前段时间，有个自己开外贸公司的朋友来问我：
毅冰老师，你说的马太效应让我联想到自己带团队的时候，出于保护自己利益的角度，自己对团队成员的资源分配确实有一些倾斜，所以至今自己的团队也没打造起来。
也许是因为我的差别对待，员工之间产生了不平等的感觉。
我也明白这些道理，但我觉得团队的话，总要有一个或者几个领头羊，远远在前面让后面的人努力追赶吧。
虽然人家是有客户业务量大，那是别人努力的结果啊，但是不能因为别人优秀就这样对待优秀者吧。
我倒觉得优秀的员工更需要激励和扶持。
接下来自己又要开始招兵买马，我一直认为人才是企业的核心，还希望老师能在这方面给我一些建议。
01
利益分配
其实呢，这方面我只能说，你做得不够聪明，这完全可以用一些手腕，来维持平衡的。
也就是说，你可以在资源分配上不公平，但是表面上，必须要一碗水端平，要找不出任何可以挑剔的地方。
或许这么说难以理解，我还是举例说明吧。
比如公司的老业务员可能是3000块薪水，在公司工作3年，然后你招了个新人，只有两年经验，但是能力上让你很满意。
这个新人开价4000块，但你觉得他值这个价钱，完全可以接受，但这时候你必须要考虑到老业务员的感受。
这时候你怎么办？
你如果给新人4000块薪水，老业务员或许就会不满和离心，他会觉得一个两年的新人都有4000，我在公司服务3年，劳心劳力，到现在才3000，太不公平了。
长此以往在这种心态下，就会飞单，就会跳槽。
那你就可以用一种委婉的手法处理。
你可以私底下跟这位新人谈，你可以给4000，但是你要维持公司的薪酬公平，所以表面上，只能按照2500给薪水，另外1500你以现金形式私人补贴给他。
但是工资单上，就是2500，社保什么的，也是按照这个基数来交。
同时也要求他签署保密协议，不能在公司谈论和透露自己的薪酬等等。
这样一来，是不是就解决了这个问题？
又比如客户的分配，可能很多主管会把一些欧美的询盘，或者自己认为优质的询盘分给业绩好的业务员，然后一些印巴的，非洲的，或者没人要的询盘分给一些业绩一般的业务员。
这个做法没有错，但是这样的主管情商还是很低，在我看来缺乏管理手腕。
那业绩一般的业务员心里就会想，难怪我业绩一般，老板偏心啊，好的询盘都给谁谁谁了，烂的询盘给我，我能做好那就奇了怪了。
可能这样一想，也就已经离心，已经准备跳槽或者自己出去soho了。
如果是我，我就用一个很简单的办法来解决询盘问题，抽签，够公平了吧？
但是可能普通业务员抽到优质询盘，但是跟一段时间跟不出来，我就可以以此为借口，跟他谈——
这个询盘既然目前也没跟出明显的效果来，要不让XXX（业绩比较好的业务员）参与一下，如果他能开发出这个客户，提成部分你们三七分怎么样？
因为利益的捆绑，这个业务员或许就会答应另外一个金牌业务员的介入，就不容易产生太大的抵触。
同理又比如展会的分配等等，这里面的学问其实都不小，关键在于管理者要够聪明，要维持平衡，要让员工拥护你，觉得你好公平，觉得你没有偏袒。
这才是上司要做的。
至于是不是真的公平，那是另外一码事了，但是要让大家觉得公平，那就对了。
02
分权和
制衡
再谈谈新老业务员之间的平衡：
一般来讲，比如你入职是2000底薪，那三年后，或许老早是5000底薪了，因为能力和贡献在增加，市场行情在变化，所以薪水，本身就是跟这些挂钩的。
可如果你是老员工，老业务员，底薪已经是10000，但是你的工作职能并没有太大的变化，没有进入管理层，工作性质没有太大变化，而薪酬已经达到甚至超过这个行业的水平，可能就会陷入停滞。
需要激励，需要扶持，这没错，但是作为管理者，你要考虑的是平衡，不能一家独大，明白么？
如果你公司有一个超级业务员，占据你订单额的50%，如果我是管理者，一方面我很高兴，一方面我也很恐惧。
因为没有人知道，这个业务员会不会跳槽或创业，然后成为我最大的竞争对手。
所以这个时候，我更加需要培养新生力量，来完成制衡。
当然，业务员业绩好，我自然需要鼓励，要激励，要扶持，但是我更加需要把更多时间和精力来支持新生团队。
老业务员，公司已经给了最大的支持，各种偏向，这已经足够了，不可能占据一切优势资源，这也不现实。
大到朝代，小到企业，一旦尾大不掉的局面形成，一定就是分裂，就是改朝换代。
如果强调公平，说明你根本不是一个合格的管理者，因为这个世界本来就是不公平的，要认清现实。
人心永远不会满足，只有分权，只有制衡，才是管理者最需要做的事情。
但是这里面的手段，要十分巧妙，否则，伤到的一定是公司和自己。
在古代，这就是帝王之术啊。